Cuantificar no era man\u00eda, era un h\u00e1bito, un procedimiento que le hab\u00edan inculcado desde chiquit\u00edn y que simplemente consist\u00eda en asociar las acciones a un valor econ\u00f3mico, y no hablamos de las acciones de su empresa (que iban bien) sino de las actividades que hac\u00edan en Recursos Humanos y que se repet\u00edan sempiternamente porque siempre se hab\u00edan hecho as\u00ed. Todos sabemos que en nuestro negociado no todo se puede medir con dinero, pero estar\u00e9is de acuerdo conmigo en que poner una cantidad al lado de una decisi\u00f3n le a\u00f1ade una perspectiva nueva.<\/p>\n\n\n\n
Pues bien, ya lo hab\u00eda hecho con el proceso de selecci\u00f3n con unos resultados sorprendentes que llevaron a la compa\u00f1\u00eda a externalizar el proceso, si bien no dudaba que en unos a\u00f1os volver\u00edan a internalizarlo, y ahora le tocaba al proceso de integraci\u00f3n del nuevo empleado, que lo ten\u00edan perfecto, aunque de vez en cuando le cruj\u00edan las costuras.<\/p>\n\n\n\n
En su caso usaban una versi\u00f3n cl\u00e1sica incluyendo firma de contrato, tarjetas de acceso, material inform\u00e1tico, pol\u00edticas de seguridad y salud, presentaci\u00f3n a los compa\u00f1eros de departamento, paseo tur\u00edstico por las instalaciones para conocer a un mont\u00f3n de compa\u00f1eros cuyo nombre no recordar\u00eda luego, y una agenda repleta de citas para toda la semana con los directores o segundos niveles de los departamentos en funci\u00f3n del nivel del nuevo empleado.<\/p>\n\n\n\n
A grandes rasgos era as\u00ed; en alg\u00fan caso hab\u00edan organizado un desayuno de bienvenida, o una carta del Director General que qued\u00f3 obsoleta y nadie se preocup\u00f3 de cambiar, se\u00f1al de que no cre\u00edan mucho en ella. Y por supuesto hab\u00eda una encuesta al final (bueno, si alguno llegaba al final) que se rellenaba para contentar al corporativo y a la ISO pero que no serv\u00eda para sacar conclusiones o cambiar las cosas.<\/p>\n\n\n\n
La primera pregunta que nos deber\u00edamos hacer es \u00bfpor qu\u00e9 lo hacemos? \u00bfTiene sentido? La respuesta es s\u00ed, sin duda: causar una buena impresi\u00f3n la primera vez nos ha preocupado en muchos \u00e1mbitos de la vida y esta no es la excepci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Estamos proyectando una cultura de compa\u00f1\u00eda y un respeto hacia el reci\u00e9n llegado, al que le dedicamos tiempo de calidad, le damos materiales \u00f3ptimos y le demostramos que, tras esa fase de cortejo que es el reclutamiento, ambas partes hemos elegido pareja para continuar muchos a\u00f1os, o bastantes, o un tiempo que ya se ver\u00e1.<\/p>\n\n\n\n
Todos son factores clave para causar una impresi\u00f3n positiva y crear un ambiente de compromiso que es lo que en definitiva buscamos. Hay estad\u00edsticas que relacionan inversamente la rotaci\u00f3n y el absentismo con la calidad del programa de inducci\u00f3n, de integraci\u00f3n, de \u201conboarding\u201d, o como quieras llamarlo; aqu\u00ed enarco la ceja con duda acerca de la validez estad\u00edstica del mismo, pero estoy de acuerdo en que cuanto mejor sea ese proceso m\u00e1s posibilidades tiene el reci\u00e9n llegado de triunfar y permanecer.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfY cu\u00e1nto deber\u00eda durar? Hab\u00edan tenido \u00e9pocas de todo, y depend\u00eda del nivel del nuevo empleado, pero era normal entre una y dos semanas. Pero eso era sobre el papel, porque la realidad era muy tozuda. Cogi\u00f3 (s\u00ed, cogi\u00f3 f\u00edsicamente porque mucho era en papel) los expedientes de los \u00faltimos 20 casos de t\u00e9cnicos, mandos medios y un director que hab\u00edan contratado en el \u00faltimo a\u00f1o y descubri\u00f3 que:<\/p>\n\n\n\n
Dos semanas de un buen ingeniero le costaban unos 2.400 \u20ac. Si le sumaba el coste de mandos medios y directores que dedican tiempo al reci\u00e9n llegado en esas dos semanas, m\u00e1s la bienvenida del Director General, se pod\u00eda ir f\u00e1cilmente a 6.000 \u20ac s\u00f3lo en coste laboral, 120.000 \u20ac anuales para sus 20 incorporaciones. Y habr\u00eda que a\u00f1adir el valor que hubiesen podido crear en ese tiempo. Una cantidad importante teniendo en cuenta que quiz\u00e1s la mitad o m\u00e1s hab\u00eda sido desperdiciada por diversas razones, razones que se atrevi\u00f3 a condensar en una: ese programa de inducci\u00f3n solo era una prioridad para el reci\u00e9n llegado y quiz\u00e1s para su jefe, pero para los dem\u00e1s era una molesta p\u00e9rdida de tiempo, aunque nadie se atrev\u00eda a ponerle el cascabel al gato.<\/p>\n\n\n\n
Antes de ponerse a inventar la rueda busc\u00f3 informaci\u00f3n sobre las pr\u00e1cticas en otras empresas y, una vez destilado el triunfalismo de algunos y la flema de los \u201cconsejos-vendo\u201d, se qued\u00f3 con unas actuaciones que le iba a proponer a sus queridos jefes:<\/p>\n\n\n\n
Con seguridad este listado no es una garant\u00eda de \u00e9xito, pero estaba \u00edntimamente convencido de que, aunque no reducir\u00eda los costes laborales, el nuevo proceso redundar\u00eda positivamente en un uso m\u00e1s racional de los recursos y en la proyecci\u00f3n de una cultura de compa\u00f1\u00eda m\u00e1s acorde con lo que esperan nuestros accionistas y a lo que vendemos en nuestra estrategia (dame un \u201clike\u201d si en tu plan estrat\u00e9gico aparece la palabra \u00e1gil y la expresi\u00f3n crear valor). Pens\u00e1ndolo bien, siguiendo con ese criterio iba a tener un mont\u00f3n de trabajo para cambiar procesos obsoletos u oxidados. Justo cuando le llegaba la inspiraci\u00f3n tuvo que dejarlo para atender el programa de inducci\u00f3n de un chaval nuevo, un \u201cZ\u201d tard\u00edo sin inter\u00e9s en lo que le iba a contar; inconscientemente activ\u00f3 el contador mental de despilfarro de dinero, pu\u00f1etera man\u00eda de cuantificar.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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