Hace exactamente un a\u00f1o, apareci\u00f3 para el gran p\u00fablico ChatGPT y nos pareci\u00f3 realmente incre\u00edble su capacidad de interlocuci\u00f3n y de edici\u00f3n de textos. La primeras veces, debo decir, que fue emocionante imaginar sus posibilidades.<\/p>\n\n\n\n
Un a\u00f1o m\u00e1s tarde, se ha generalizado tanto y de tal forma el uso de la IA que no deja de abrumarnos.<\/p>\n\n\n\n
Le hemos preguntado a ChatGPT, Google-Bard, Bing y otras fuentes: \u00bfCu\u00e1les son las tendencias en materia de gesti\u00f3n de RR.HH. para las personas en 2024? El resultado no os va a sorprender: \u201cEmployee value proposition\u201d, bienestar, conciliaci\u00f3n, efectividad, \u201cEmployee centric\u201d, modelos de trabajo, desarrollo de \u201csoft skills\u201d, diversidad e inclusi\u00f3n, inteligencia artificial aplicada a la gesti\u00f3n de personas y gesti\u00f3n del cambio entre otras tendencias.<\/p>\n\n\n\n
Por eso hemos querido proponer nuestra propia \u00ablista\u00bb de tendencias, sin el uso de IA, centr\u00e1ndonos en lo real, en lo que importa; es decir, en las verdaderas necesidades y preocupaciones de nuestros clientes, desde donde nos es posible establecer dos \u00e1mbitos de actuaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n
El primero: Consiste en poner a las PERSONAS<\/strong> en el centro de la estrategia (Customer centricity & Employee Centricity).<\/p>\n\n\n\n El segundo: Es poder ver la CLARIDAD ORGANIZATIVA<\/strong> y c\u00f3mo se estructuran y se relacionan estas personas para avanzar (tomar decisiones, cumplir objetivos y abordar responsabilidades, entre otros aspectos, alrededor de un prop\u00f3sito.<\/p>\n\n\n\n En este mundo BANI [Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible)], en el que estamos inmersos, nadie tiene recetas, ya que la transformaci\u00f3n que experimentamos y la velocidad de la misma, no tienen precedentes.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, a mayor complejidad, m\u00e1s simples deben ser las soluciones. En este momento las organizaciones necesitan asegurarse de tener los \u00abb\u00e1sicos\u00bb, que aporten confianza, seguridad, y capacidad de adaptaci\u00f3n para transformarse.<\/p>\n\n\n\n Es por eso que en 2024, sugerimos centrarnos en estos 8 prop\u00f3sitos b\u00e1sicos que pueden convertirse en tendencia<\/u><\/strong>:<\/p>\n\n\n\n 1.- Definir el Prop\u00f3sito<\/strong> y alinearlo con los valores<\/strong>, ya no deber\u00eda ser una opci\u00f3n. Porque la generaci\u00f3n de confianza de todos nuestros \u201cstake holders\u201d es una variable cr\u00edtica.<\/p>\n\n\n\n 2.- Igual de importante resulta revisar el an\u00e1lisis del modelo organizativo<\/strong>, asegurando su alineaci\u00f3n con el modelo de negocio, y hacerlo entendible, claro, sostenible y que garantice la adaptaci\u00f3n a futuro.<\/p>\n\n\n\n 3.- Es necesario, m\u00e1s que nunca, definir un plan de sucesi\u00f3n<\/strong>. Su dise\u00f1o, an\u00e1lisis e implementaci\u00f3n, nos asegurar\u00e1 no s\u00f3lo consensuar cu\u00e1les son las posiciones cr\u00edticas en el corto, medio y largo plazo, sino tambi\u00e9n definir un plan de gesti\u00f3n del talento y de continuidad de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n\n\n\n 4.- Necesitamos saber cu\u00e1l es nuestra Propuesta de valor (Employee Value Proposition<\/strong>) y el modelo de compensaci\u00f3n, justo, equitativo y adaptable a la transformaci\u00f3n que vivimos. Las necesidades de las personas han cambiado. Nuestro modelo debe adaptarse a los cambios que se avecinan.<\/p>\n\n\n\n 5.- Necesitamos m\u00e1s que nunca definir nuestro Plan estrat\u00e9gico de Personas<\/strong>, alineado con el plan de la empresa. Con la humildad suficiente para reconocer que deberemos adaptarlo a las circunstancias del futuro. Quiz\u00e1s ya no nos vale un plan anual, inamovible y ajustado al presupuesto.<\/p>\n\n\n\n 6.- El modelo de trabajo<\/strong> (h\u00edbrido) debemos repensarlo. Sabemos que hay condicionantes legales y organizativas. Pero el principal elemento limitante es el modelo de liderazgo. Cualquier modelo de trabajo se basa en el nivel de confianza y nuestro estilo de liderazgo.<\/p>\n\n\n\n 7.- Necesitamos m\u00e1s que nunca desarrollar a los l\u00edderes<\/strong> y a los gestores de equipo. Venimos hablando y se seguir\u00e1 hablando en 2024 sobre \u201cmodel thriving\u201d. Nuestros l\u00edderes deben tener herramientas para gestionar equipos, tanto en momentos de crecimiento como en \u00e9pocas convulsas. La inversi\u00f3n en programas \u201cad hoc\u201d es fundamental.<\/p>\n\n\n\n 8.- No podemos olvidarnos del modelo organizativo del Departamento de Personas<\/strong>. Pensamos que el Modelo de Ulrich (quiz\u00e1s adaptado con los Centros de Excelencia) sigue siendo una buena opci\u00f3n, como lo son los modelos \u00e1giles.<\/p>\n\n\n\n Somos conscientes de que estamos hablando de los \u201cindispensables\u201d, pero es el momento de asegurarnos de que los tenemos, de que nos sirven y de que los utilizamos.<\/p>\n\n\n\n \u00bfPiensas que debemos incluir alg\u00fan otro prop\u00f3sito o tendencia para 2024?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Hace exactamente un a\u00f1o, apareci\u00f3 para el gran p\u00fablico ChatGPT y nos pareci\u00f3 realmente incre\u00edble su capacidad de interlocuci\u00f3n y de edici\u00f3n de textos. La primeras veces, debo decir, que…<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":6279,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[163,165,38],"tags":[174,190,120,184,210,211],"class_list":{"0":"post-6278","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-comite-de-direccion","8":"category-consultoria-estrategica-de-rrhh","9":"category-lideres","10":"tag-ceo","11":"tag-direccion","12":"tag-director-recursos-humanos","13":"tag-drh","14":"tag-propositos","15":"tag-rr-hh"},"yoast_head":"\n