Este a\u00f1o no he hecho buenos prop\u00f3sitos veraniegos, tarea que dejo para Navidad. Ni me quejo de la astenia que produce volver a la rutina posvacacional. Ni me empe\u00f1o en ver el vaso medio lleno como norma inmutable para mejorar mi mundo y el de los que me rodean, o las empresas con que colaboro. No s\u00e9 si es un reflejo del avance inexorable del calendario en mi deterioro cognitivo, o simplemente la acumulaci\u00f3n de experiencia que nos convierte en m\u00e1s sinceros, sin necesidad de loar el pensamiento dominante en la \u00e9poca y alinearnos con las teor\u00edas en boga.<\/p>\n\n\n\n
Esta ambigua introducci\u00f3n me lleva a una frase de esas que aparecen en una conversaci\u00f3n, muchas veces de manera intrascendente, pero que te obligan a reflexionar posteriormente. La pronunci\u00f3 Mar\u00eda L., \u00a1gracias!, y me oblig\u00f3 no solo a buscar el origen de la misma sino a darle un par de vueltas al contenido: \u201cCultura es el peor comportamiento que los l\u00edderes est\u00e1n dispuestos a tolerar.\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n No es reciente (a estas alturas, 2015 ya suele sonar como el siglo pasado) y fue enunciada por Steve Gruenert y Todd Whitaker en School Culture Rewired<\/em>. Inicialmente se aplic\u00f3 al entorno educativo, pero no hay raz\u00f3n para no extrapolarla a cualquier organizaci\u00f3n. Parece provocadora, cr\u00edtica, hasta un punto c\u00ednica<\/strong>, rompedora con todas esas teor\u00edas que definen la cultura en base a comportamientos positivos y valores, pero merece la pena dedicarle unos minutos.<\/p>\n\n\n\n En primer lugar, porque el contenido no es negativo: los comportamientos existen en las organizaciones y los l\u00edderes los fomentan o, como m\u00ednimo, los toleran aunque formalmente proclamen lo contrario. Si el jefe tolera los gritos, los retrasos, la falta de respeto o la falta de transparencia, eso \u2014y no los valores de la pared\u2014 es la verdadera cultura de la compa\u00f1\u00eda.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Si proclamas diversidad e inclusi\u00f3n pero sistem\u00e1ticamente encuentras razones para no promocionar a una madre reciente, tus actos desmienten tus valores<\/strong>. Si promocionas a un empleado brillante pero con arranques de ira, el mensaje que env\u00edas al resto es di\u00e1fano<\/strong>. Si tienes una secretaria filtrando llamadas y visitas, no hables de accesibilidad y cercan\u00eda<\/strong>. Y si disculpas una mala gesti\u00f3n de personas porque los resultados \u201cson buenos\u201d, no pongas la gesti\u00f3n de personas en el centro de tu discurso<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n La distancia entre lo que predicamos y lo que hacemos es el verdadero espejo cultural de una organizaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tambi\u00e9n soy consciente de que \u201cuna cosa es predicar y otra dar trigo\u201d. Por eso defiendo cierto pragmatismo, aunque choque con el discurso oficial, especialmente cuando esos valores vienen de headquarters<\/em> lejanos o de fusiones impuestas. Personalmente odio la figura del \u201cempleado del mes\u201d, pero he tenido que implantarla siguiendo directrices corporativas.<\/p>\n\n\n\n La cuesti\u00f3n de fondo es: \u00bfla cultura es un reflejo pasivo de lo que toleramos o puede dise\u00f1arse activamente?<\/strong> Probablemente haya algo de ambas, pero cada vez que toleras la mediocridad o justificas un mal comportamiento, est\u00e1s creando cultura<\/strong>, y cada vez que act\u00faas con coherencia, la refuerzas.<\/p>\n\n\n\n Ninguna empresa proclama la mediocridad como valor, pero muchas la toleran como pr\u00e1ctica.<\/strong> Esos departamentos donde no pasa nada, donde no hay ambici\u00f3n ni rotaci\u00f3n, tambi\u00e9n tienen cultura: la cultura de la resignaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Dante Alighieri situ\u00f3 sobre la puerta del Infierno la frase \u201clasciati ogni speranza<\/em>\u201d (los que entr\u00e1is, abandonad toda esperanza). \u00bfEs ese nuestro caso? \u00bfEstamos condenados a vivir en culturas definidas por lo que permitimos m\u00e1s que por lo que fomentamos? No necesariamente. Cambiarlo es posible, pero exige autocr\u00edtica sincera y voluntad real de actuar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Si tu intenci\u00f3n es solo blanquear la cultura con un grupo de trabajo d\u00f3cil que produzca el informe que quieres leer, mejor no empieces.<\/strong> Eso tambi\u00e9n forma parte de la cultura que no quieres cambiar. El cambio real empieza por el ejemplo, y pocas cosas cuestan m\u00e1s que ir contra tu propio ADN.<\/p>\n\n\n\n Insisto en ti, director general, porque tu rol es determinante. Pero tambi\u00e9n en tu entorno: muchos de los que te rodean han copiado tus formas porque entendieron que era el camino al \u00e9xito. \u00bfPodr\u00e1n cambiar ellos ahora? \u00bfTe servir\u00e1n para este nuevo viaje?<\/strong> Al menos, desconf\u00eda de su criterio y busca una mirada independiente.<\/p>\n\n\n\n S\u00ed, Gruenert y Whitaker tienen raz\u00f3n, pero su frase no deber\u00eda quedarse en un diagn\u00f3stico. Los comportamientos que toleras son la prueba del algod\u00f3n de tu cultura.<\/strong> Son los que revelan si la cultura que predicas es la que realmente viven tus empleados.<\/p>\n\n\n\n Y para cerrar, dos frases que siempre me gusta recordar: \u201cLa cultura de tu empresa es la suma de las decisiones que tomas cuando nadie est\u00e1 mirando\u201d<\/strong> (Gary Vaynerchuk), y \u201cLa cultura se come a la estrategia en el desayuno\u201d<\/strong> (Peter Drucker). Entre ambas se resume todo: la cultura no se dise\u00f1a en un PowerPoint, se construye cada d\u00eda con lo que decides tolerar o no.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Este a\u00f1o no he hecho buenos prop\u00f3sitos veraniegos, tarea que dejo para Navidad. Ni me quejo de la astenia que produce volver a la rutina posvacacional. 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