Este año no he hecho buenos propósitos veraniegos, tarea que dejo para Navidad. Ni me quejo de la astenia que produce volver a la rutina posvacacional. Ni me empeño en ver el vaso medio lleno como norma inmutable para mejorar mi mundo y el de los que me rodean, o las empresas con que colaboro. No sé si es un reflejo del avance inexorable del calendario en mi deterioro cognitivo, o simplemente la acumulación de experiencia que nos convierte en más sinceros, sin necesidad de loar el pensamiento dominante en la época y alinearnos con las teorías en boga.
Esta ambigua introducción me lleva a una frase de esas que aparecen en una conversación, muchas veces de manera intrascendente, pero que te obligan a reflexionar posteriormente. La pronunció María L., ¡gracias!, y me obligó no solo a buscar el origen de la misma sino a darle un par de vueltas al contenido: “Cultura es el peor comportamiento que los líderes están dispuestos a tolerar.”
No es reciente (a estas alturas, 2015 ya suele sonar como el siglo pasado) y fue enunciada por Steve Gruenert y Todd Whitaker en School Culture Rewired. Inicialmente se aplicó al entorno educativo, pero no hay razón para no extrapolarla a cualquier organización. Parece provocadora, crítica, hasta un punto cínica, rompedora con todas esas teorías que definen la cultura en base a comportamientos positivos y valores, pero merece la pena dedicarle unos minutos.
En primer lugar, porque el contenido no es negativo: los comportamientos existen en las organizaciones y los líderes los fomentan o, como mínimo, los toleran aunque formalmente proclamen lo contrario. Si el jefe tolera los gritos, los retrasos, la falta de respeto o la falta de transparencia, eso —y no los valores de la pared— es la verdadera cultura de la compañía.
Si proclamas diversidad e inclusión pero sistemáticamente encuentras razones para no promocionar a una madre reciente, tus actos desmienten tus valores. Si promocionas a un empleado brillante pero con arranques de ira, el mensaje que envías al resto es diáfano. Si tienes una secretaria filtrando llamadas y visitas, no hables de accesibilidad y cercanía. Y si disculpas una mala gestión de personas porque los resultados “son buenos”, no pongas la gestión de personas en el centro de tu discurso.
La distancia entre lo que predicamos y lo que hacemos es el verdadero espejo cultural de una organización.
También soy consciente de que “una cosa es predicar y otra dar trigo”. Por eso defiendo cierto pragmatismo, aunque choque con el discurso oficial, especialmente cuando esos valores vienen de headquarters lejanos o de fusiones impuestas. Personalmente odio la figura del “empleado del mes”, pero he tenido que implantarla siguiendo directrices corporativas.
La cuestión de fondo es: ¿la cultura es un reflejo pasivo de lo que toleramos o puede diseñarse activamente? Probablemente haya algo de ambas, pero cada vez que toleras la mediocridad o justificas un mal comportamiento, estás creando cultura, y cada vez que actúas con coherencia, la refuerzas.
Ninguna empresa proclama la mediocridad como valor, pero muchas la toleran como práctica. Esos departamentos donde no pasa nada, donde no hay ambición ni rotación, también tienen cultura: la cultura de la resignación.
Dante Alighieri situó sobre la puerta del Infierno la frase “lasciati ogni speranza” (los que entráis, abandonad toda esperanza). ¿Es ese nuestro caso? ¿Estamos condenados a vivir en culturas definidas por lo que permitimos más que por lo que fomentamos? No necesariamente. Cambiarlo es posible, pero exige autocrítica sincera y voluntad real de actuar.
Si tu intención es solo blanquear la cultura con un grupo de trabajo dócil que produzca el informe que quieres leer, mejor no empieces. Eso también forma parte de la cultura que no quieres cambiar. El cambio real empieza por el ejemplo, y pocas cosas cuestan más que ir contra tu propio ADN.
Insisto en ti, director general, porque tu rol es determinante. Pero también en tu entorno: muchos de los que te rodean han copiado tus formas porque entendieron que era el camino al éxito. ¿Podrán cambiar ellos ahora? ¿Te servirán para este nuevo viaje? Al menos, desconfía de su criterio y busca una mirada independiente.
Sí, Gruenert y Whitaker tienen razón, pero su frase no debería quedarse en un diagnóstico. Los comportamientos que toleras son la prueba del algodón de tu cultura. Son los que revelan si la cultura que predicas es la que realmente viven tus empleados.
Y para cerrar, dos frases que siempre me gusta recordar: “La cultura de tu empresa es la suma de las decisiones que tomas cuando nadie está mirando” (Gary Vaynerchuk), y “La cultura se come a la estrategia en el desayuno” (Peter Drucker). Entre ambas se resume todo: la cultura no se diseña en un PowerPoint, se construye cada día con lo que decides tolerar o no.
