Una buena parte de los que me leéis, algunos con una fe de santuario que deja ojiplático, trabajáis para multinacionales, o sois filiales de una empresa grande con intereses en varios países pero que no llega al nombre rimbombante de multinacional. No hay mucha diferencia en el país de origen de la matriz porque al final, cuando vienen duras, la gran mayoría se comportan de la misma forma; la gran diferencia es cuando tú eres la matriz, en que te comportas como los otros hacen con tus compañeros, y sin empatía. No puedo sino recordar a mi amigo Paco cuando trabajaba para una multinacional española y me decía que lo mejor es cuando vas de visita y se comportan como si nosotros fuésemos los americanos de Berlanga. Durante muchos años trabajar para ese tipo de compañías daba un cierto glamour y había una brecha reconocible, pero tengo la íntima impresión de que esa diferencia no es tan palpable: cada vez hay más empresas locales que hacen las cosas bien y que pagan paquetes salariales competitivos para buenos profesionales, o empresas españolas internacionalizadas, o startups que crecen aprovechando nichos y oportunidades. No es menos cierto que las multinacionales tienen, en general, más orden, mejores procedimientos, paquetes salariales competitivos, más músculo financiero para capear temporales, mayores posibilidades de carrera sin abandonar la empresa, razones potentes para permanecer; sin embargo, la dinámica de los negocios es cambiante y vemos continuamente desinversiones y ventas que no son explicables en clave local sino corporativa. En conjunto, seguir al dictado las normas es el riesgo sistémico que pagamos por trabajar en la multinacional y beneficiarnos de la marca, la reputación, la auditoría, etc
En el otro lado de la moneda situaremos la rigidez de las normas, los KPI’s producidos por la matriz y muchas veces diseñados para el control y no para la eficiencia, la ausencia de empowerment real que hace que haya mucho directivo sobrepagado (¿nos pagan por implantar las decisiones de otro o por decidir nosotros?), la desconfianza en que se utilicen las leyes y normas locales para burlar las directrices corporativas, en fin, un listado que podría ser más extenso y que muchas veces acaba con un “si eso es lo que quieren, con su pan se lo coman” seguido de un exabrupto y la remisión a lo de las chachas (no me obliguéis a reproducirlo aquí).
Releyendo el párrafo anterior podría inferirse que estoy llamando a la desobediencia, y la respuesta es no y mil veces no. Pongamos un ejemplo. Trabajas para una multinacional, digamos suiza para no caer en estereotipos, que tiene unos resultados positivos en conjunto – y en España – pero menores de lo esperado, lo cual ha generado dudas entre los analistas; han tomado medidas para reconducir la situación, entre las que están el cierre de operaciones en un par de países deficitarios, la redistribución de las cargas de producción (pierdes un 15% el año próximo), el recorte de salarios que están fuera de las bandas oficiales de la compañia y la limitación del presupuesto de subidas salariales, a la vez que te piden una mejora del 15% en la productividad, que sigas pagando por performance, que mantengas alto el nivel de engagement y que retengas a los empleados clave, indicadores que son nucleares para tu variable. Por la forma en que asentís al llegar aquí veo que un buen puñado de vosotros os habéis encontrado en esta situación.
¿Qué hacemos? ¿Nos cortamos las venas? Eso no es una opción porque te debes a todos los empleados, al Comité de Dirección, a tu jefe, y porque estás comprometido con tu empresa (la local ¿no?) a la que has dedicado tantos esfuerzos. Sin ponerte nervioso, como te han enseñado en los cursos, harás un listado de problemas, soluciones y razones por las que hay medidas que pueden conseguirse y otras no; ves difícil aumentar la productividad mientras baja la producción (tu jefe ya se lo dijo y la respuesta fue que se hiciese a un lado si no se veía capaz…), ves imposible moderar la subida salarial cuando está pactado en convenio, no vas a conseguir rebajar todos los salarios que te piden porque se requiere el acuerdo de cada uno, etc, un panorama desolador en conjunto por el efecto desmotivador, máxime cuando has ido alentando a tus huestes diciendo que el negocio (local) iba bien, bastante bien.
Desde mi punto de vista no podemos usar el argumento tan manido de que en la matriz se decide pensando en el accionista y en el promedio mundial mientras en la filial se sobrevive con clientes concretos y coyuntura local. ¿Por qué hay semejante brecha? ¿Por qué deciden ignorar la legislación local, los resultados de la filial o los hábitos locales? ¿Por qué no aumentan la autonomía y los directivos tienen responsabilidad real en la gestión, incluido su relevo si no consiguen sus objetivos? El resultado es una gestión esquizofrénica: controles y KPIs diseñados lejos, pero las consecuencias legales, de reputación y de clima laboral, aquí. La literatura sobre compromiso muestra que la desmotivación se dispara cuando las personas sienten falta de control, falta de reconocimiento y ven managers atrapados entre “lo que pide la central” y “lo que necesita el equipo”.
Yo, que me he situado muchas veces en el lado de los amarrateguis, ¿te estoy empujando hacia el lado crítico? Nada más lejos de mi intención. En clave de carrera profesional, muchos directivos locales asumen que o se alinean con el estándar global o se convierten en “los problemáticos”, lo cual limita sus oportunidades en la organización. Aceptar la decisión y maquillar sus efectos se convierte entonces en una estrategia de supervivencia personal más que empresarial.
Desde la perspectiva de RRHH, la credibilidad del management local se juega precisamente en cómo defiende el negocio frente a decisiones mejorables: si solo traduce correos de la central, pierde autoridad moral; si explica, negocia y adapta, puede convertir una mala idea global en algo aceptable localmente. La desobediencia inteligente – argumentada, documentada y orientada al negocio – no es rebeldía: es gestión responsable del activo más caro que tiene la compañía, que son las personas que hacen que la casilla “España” del mapa mundial no sea solo un color bonito en la presentación.
¿Qué entiendo por desobediencia inteligente?:
- No oponerse frontalmente, no inmolarse en la hoguera, no mentir ni buscar un by-pass a la norma: las mentiras tienen las patas cortas y siempre nos pillan.
- Empatizar con la Corporación, entender sus razones porque las tienen. Necesitan ayuda y el mundo no se acaba con la decisión de ahora; es un quid pro quo por lo que negarse a una petición por un exceso de gónadas puede ser poco rentable a medio plazo. La matriz teme que demasiadas excepciones nacionales se conviertan en una selva ingobernable de reinos de taifas y costes crecientes.
- Buscar alternativas, proponer escenarios diferentes, cuanto más creativos mejor. Es muy posible que no hayan reparado en esa solución.
- Negociar puntos intermedios en los que sean nucleares, quizás como condiciones diferentes, quizás en el tiempo de implantación.
- Justificar las razones legales por las que no podemos aplicar la norma, que no sea simplemente porque tú lo dices. No desconfían de tu palabra pero quizás alguno te reconozca en la picaresca.
- Listar las consecuencias para los empleados, ahorros para la empresa e impacto emocional/social, sin cargar las tintas ni pronosticar el desastre. Es difícil para un adivino tener credibilidad al anticipar el fin del mundo cuando ya ha fallado diez veces.
- Tener mucha paciencia y resiliencia, una pizca de suerte y todo el apoyo de tu jefe y el resto de directores.
Y esto no garantiza nada. Las empresas seguirán tomando decisiones erróneas, llámese la expansión de Walmart en Europa, o la de Uber en Alemania, o como cuando Telefónica montó sus call centers en países de habla hispana generando rechazo; quizás en todos esos casos hubiese hecho falta directores ejerciendo ese noble arte de la desobediencia inteligente, si efectivamente no la hubo.
Tiresias fue un profeta ciego de la mitología griega, famoso por su clarividencia. Su ceguera se atribuye a un castigo por ver desnuda a la diosa Atenea, pero le fue concedido el don de la visión del futuro. La rentabilidad no vive solo en un Excel sino en la tienda, la fábrica y la oficina donde alguien, hoy, decide si sigue creyendo en la empresa… o empieza a buscar otra. Mirar a Atenea puede tener su razón de ser, aunque exista riesgo.
