Desde niño le habían enseñado las virtudes de la humildad, el trabajo duro, el sacrificio en muchas ocasiones, y la resiliencia como factores relevantes del éxito empresarial, y daba fe de que al menos en su caso habían funcionado. Y aquí estaba, repantingado en su silla ergonómica con dieciséis ajustes y mirando por el ventanal el perfil de la ciudad, avenida principal, zona de triunfadores. Y una placa en la puerta con su nombre y su cargo: Director, Departamento de GROU (Gestión de Residuos Obsoletos Univalentes, ¡vaya nombre!, no le extrañaba que hubiesen aparecido en el baño varios dibujos de una cara con un bigote característico y la firma Groucho). Y una bien ganada fama de efectividad, de rigor y control, sin desviaciones; es verdad que su departamento, y él mismo, no eran la alegría de la huerta, pero podían presumir de cumplir los objetivos y cumplir los compromisos a tiempo, y justamente para eso les pagaban.
Lo tenía todo controlado. La primera reunión de la mañana con todos (bueno, todos los que contaban) a las 8:45, de pie, un pimpampum, para que a las 9:00 fuese a la reunión de coordinación de directores. A las 12:45 tenía la reunión de reporting con sus colegas europeos de Obsoletos, por lo que a las 12:30 recibía los datos de su perímetro y discutía con Puri si había algo raro. Por la tarde no consentía que nadie se fuese a casa sin haber cumplimentado el informe 335 de Preobsoletos y Desconexiones para que pudiese reportarlo a las 17:00 en la web corporativa. Y tenía un calendario igual de preciso para el cierre mensual, el trimestral, el semestral y la planificación de final de año. Asimismo era fundamental para el equipo la reunión mensual, presencial, que solía durar todo el día o un poco más, donde se compartía información, hacían formación y mantenían ese espíritu de pertenencia que tanto le enorgullecía frente a otros departamentos de gestión más laxa. Lo dicho: un trabajo de artesanía, un reloj suizo donde cada pieza sabía qué hacer, un orgullo como director.
¿Sabes cuando vas a caminar por el monte y se te mete una china pequeñita en la zapatilla? No te impide andar pero te va molestando y, lo que es peor, te taladra la cabeza, que la transforma en una piedra de dos kilos. Pues esa fue su sensación cuando el de Recursos Humanos, un pechofrío como casi todos, le dijo que habían acordado con el Comité algunas medidas para mejorar la conciliación, medidas de aplicación inmediata que serían sancionadas en el siguiente convenio. Y cuando le detalló las medidas se le cayeron todos los palos del sombrajo. Objetivamente nadie podía estar en desacuerdo con unas medidas que facilitaban la vida de los empleados, que les permitía llevar a sus retoños a la guardería o al colegio sin depender de terceros, que reducía el tiempo de comida para poder salir antes, que daba más flexibilidad en la hora de comida para dar cabida a todas las peculiaridades y deseos de los cada vez más diversos empleados, libertad de decisión del empleado para disfrutar de dos días al año, …¿cómo oponerse a estas medidas?
No, si oponerse no se oponía, pero no sabía cómo diantres iba a seguir operando. Para simplificarlo, este era su nuevo mapa para las 15 personas de su departamento:
- Tres comenzaban a las 8:00, y otras tres a las 9:00. El resto llegaban aleatoriamente entre ambas horas.
- Tuvo que ponerse serio con dos de ellas que pretendían comenzar a las 7:30 para poder salir a las 13:30, reducción de jornada por conciliación, para poder recoger a sus hijos (1º ESO) a las 14:00, hora en que acababan las clases en ese instituto
- Dos empleados, guiris ambos, adelantaban su hora de comida a las 12:30. Uno de ellos haría una pausa de 30 minutos y el otro de una hora
- Dos de los que comenzaban a las 8:00 comían en media hora, por lo que a las 16:00 se iban a su casa tras haber cubierto su jornada de 7:30 horas
- Dos de los que empezaban a las 9:00 tomaban una pausa larga (hora y media) para comer, por lo que salían a las 18:00
- Sus mandos intermedios, tres, habían pedido para ellos y para sus subordinados una distribución irregular de jornada de forma que trabajasen media hora más de lunes a jueves y terminar el viernes a las14:30 como máximo, pero dejando libertad a cada empleado de elegir este formato o mantenerse en el tradicional
- Habían generado un cuadrante para que todos los empleados que quisiesen teletrabajar no lo hiciesen el mismo día, esfuerzo ímprobo para que al menos la mitad estuviesen presencialmente en la oficina, viernes incluido, aunque aquí se estaban relajando un poco. Sus managers no daban ejemplo: era muy difícil que los tres estuviesen en la oficina el mismo día, y muchos había dos de ellos en casa.
- Presumía una colisión tremenda con los dos días de libre disposición (¡cuanto daño había hecho el ministro Moscoso!): los profes no tenían en cuenta los días de reporte ni el calendario trimestral ni el cierre de mes
Un dolor de cabeza, un puzzle irresoluble. En resumen, si quería contar con todo su equipo solo podría hacerlo de 9:15 (llego a las 9:00, saludo a los colegas, enciendo el ordenador, …) a 12:30. Por las tardes, quitando a los de la jornada reducida, solo funcionaba de 15:00 a 16:00. Ya podía olvidarse de las reuniones de las 8:45 y 9:00, así como la de las 12:30 (pero él tenía que reportar a las 12:45 igual), y ya veríamos qué información le llegaba para pasar al grupo a las 17:00. En cuanto a la mensual, tendría que reducirla a tres horas, y no tenía ni idea de cómo organizar las reuniones trimestrales, semestrales, etc sin que alguien sintiese que se vulneraban sus derechos.
¿Dónde empiezan los derechos individuales y dónde terminan las necesidades operativas? ¿Cómo le explicas al americano de turno que la calidad del servicio al negocio y la precisión del reporting está supeditado a las necesidades de conciliación de los empleados? ¿Por qué el pechofrío de RRHH dice que si no ofrece dos días de teletrabajo como mínimo nadie querrá venir a trabajar al GROU cuando hay otras empresas que no permiten teletrabajar? ¿Por qué no hacemos al revés: estas son las necesidades operativas de mi departamento y esa es la puerta para los que no puedan comprometerse a cumplirlas? No hace falta que levantéis la mano todos a la vez como alumnos aventajados: la respuesta oficial es que perdemos talento, espada de Damocles que nos amenaza continuamente … pero que nadie ha testado si está hecha de acero bien templado o de algodón de azúcar. Existe el síndrome de “nunca está nadie disponible” cuando en realidad quizás deberíamos pensar en acciones más determinantes que discriminen las necesidades reales; puestos a provocar, aquí van unas cuantas:
- Crear horas nucleares de presencia obligatoria y permitir flexibilidad en el resto
- Optimizar las reuniones poniendo límite de duración y creando bloques horarios sin ellas (focus time)
- Asignar un coste explícito a las reuniones para limitar asistentes, decidir más rápido y evaluar su valor añadido
- Cambiar reuniones informativas por memorándums escritos
- Limitar la hiperflexibilidad: días de presencia obligatoria y coordinados en el equipo, menos teletrabajo, …
- Discriminar entre puestos según la sincronía necesaria: hay que ser valientes para no aplicar la misma receta en todos los departamentos o en todos los puestos de un grupo
- Establecer KPI’s operativos reales – no solo individuales sino de equipo – para decidir si el teletrabajo o el rendimiento en la oficina admite tal nivel de flexibilidad: yo puedo ser muy efectivo en mi trabajo pero bloquear a cuatro detrás mío
- Flexibilidad condicionada al rendimiento operativo, un charco
- Reemplazar Teams por reuniones presenciales para decisiones importantes o para resolución de conflictos
No abogo por la retrocesión de derechos y soy consciente de que puede crear problemas de motivación y de rotación voluntaria, así como tensión si es necesaria una negociación; no debe darnos miedo… ¿acaso no nos hemos enfrentado a cambios organizativos profundos que hemos resuelto vía art. 41? No se trata tanto de limitar la flexibilidad individual sino de lograr una flexibilidad colectiva óptima, quizás utópica como muchas otras cosas que predico pero no por ello menos aspiracional y que merece una reflexión serena y un intento: es bastante obvio que profundizar en la deriva actual, sea por acción del Gobierno sea por negociación colectiva, nos va a seguir creando dificultades para competir. Me reitero: los chinos, y no solo ellos, se nos van a comer por los pies sin hacer nada.
Merece capítulo aparte la definición de talento, cuánto tenemos realmente y lo que implica perderlo. Os adelanto que mucho menos del que decimos.
Nuestro director cambió el nombre del departamento, que pasó a llamarse GROUssp!; el avezado lector habrá identificado el acrónimo añadido: si se puede.
