El 21 de julio de 2020, a las 5 horas de la madrugada, se firma el acuerdo de la Unión Europea sobre el Fondo de Recuperación Europeo como respuesta a la crisis sanitaria y financiera que causa el coronavirus. Son cuatro días de negociaciones durante los cuales todos ceden: tanto en importe de las ayudas como en condicionalidad de las mismas.

¿Por qué se llega a este acuerdo? Los jefes de estado y de gobierno europeos deciden no moverse de la negociación hasta cerrar el acuerdo. Durante estos días vemos transitar figuras que han pasado de ser las malvadas de la película a las hadas madrinas, o de la negación personificada al “un poco es posible”.

Los riesgos del “no acuerdo” eran mayores que los del “mal acuerdo”:

  • Un claro riesgo de malestar ciudadano elevado a posibles brotes violentos
  • Un desapego o brecha consolidada entre las instituciones europeas y sus ciudadanos
  • Demostración de la falta de creencia de las propias instituciones en el proyecto europeo
  • La quiebra de los países más afectados que arrastre al resto

Demasiado peligroso. La Unión Europea tiene sentido, tiene un propósito, y es precisamente en las situaciones excepcionales donde debe imperar y traducirse en medidas concretas y efectivas.

Los países han movido ficha. Ahora es momento de las empresas.

Como expone Antonio Garrigues Walker en su artículo publicado el mismo día 21 en el diario “Expansión”, “el mundo de la empresa tiene la misión de contribuir a recuperar y mejorar las bases de una sociedad que debe ser constructiva, positiva e igualitaria. Es el momento de la unidad, del diálogo y de la ética”.

Volvemos a recordar desde The Skeye la aproximación a la ética: “La ética empresarial se sostiene sobre las políticas y decisiones hacia los empleados, y se proyecta en las decisiones sobre otros colectivos”, como escribe Fernando Savater. Es decir, la empresa podrá contribuir y mejorar las bases de una sociedad constructiva, positiva e igualitaria en la medida que esas características formen parte de la realidad de sus empleados.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una función transversal que recoge los valores éticos e impacta en todas las áreas de la organización, tanto externas como internas. La tendencia hasta ahora se ha enfocado de forma predominante en las áreas externas: clientes, medioambiente, voluntariado,… Durante la crisis sanitaria y económica, el acento se está poniendo en la relación con los colaboradores: seguridad, flexibilidad, salud,… Los criterios ESG (Enviromental, Social and Governance) marcan los indicadores donde la empresa quiere enfocar el seguimiento.

Preguntados casi 700 Directores Corporativos de Personas sobre cuáles van a ser las prioridades de la función de RRHH en el medio y largo plazo (12-18 meses), “la colaboración con el CEO para asegurar la implementación de la Estrategia Corporativa: foco en el propósito, misión y valores”, es la respuesta más frecuente, con un 65% de directivos que la seleccionan. (Fuente: ¿Cómo el COVID está cambiando el perfil y la agenda de los Directores Corporativos de Personas? Antonio Núñez, Luis Huete y José Luis Álvarez)

Es una excelente noticia… a medio plazo. ¿Y ahora?

Desde hace meses, desde las primeras actuaciones durante los meses de febrero y marzo, las empresas han destilado su propósito, en muchas ocasiones más por la forma de adoptarlas o implantarlas que por las decisiones en sí, comunes a la mayoría de las empresas. 

De la misma forma que hemos escrito respecto a la Unión Europea, las empresas tienen un propósito y es precisamente en las situaciones excepcionales donde debe imperar y traducirse en medidas concretas y efectivas.

En general las decisiones que se han tomado, y se van a tener que tomar, son muy dolorosas e impactan de forma directa en los colaboradores. Por ejemplo, la política retributiva se convierte en un elemento crucial en estos momentos ya que impacta en un porcentaje significativo en los costes fijos de la empresa y necesitamos conseguir la supervivencia del negocio.

En los últimos años, las empresas más vanguardistas han empezado a asociar el propósito y los valores en los sistemas retributivos a través de los criterios ESG. Un estudio de Willis Towers Watson muestra que el 50% de las compañías del S&P500 incluyen objetivos ESG en sus sistemas de retribución anuales, asociándolos, generalmente, a planes de incentivos a corto y largo plazo. 

¿Está la situación actual como para diseñar una política retributiva asociada a los valores de la compañía? Vamos a formular la pregunta de otra manera: ¿es posible asociar los valores y el propósito de las organizaciones a las decisiones que se tomen sobre la política retributiva y los costes salariales? Y la respuesta es sí, de forma rotunda.

Hay un porcentaje significativo de empresas que creen van a tener que reducir los costes salariales en los próximos meses. La clave no será la decisión, sino los criterios que marquen esa decisión: ¿A quién? ¿Por qué? ¿Excepciones? ¿Cuáles? ¿Por qué? ¿Graduación? ¿Por qué?

Y esos criterios pueden venir dictados por el propósito y valores de cada organización. La secuencia es sencilla y necesaria. No vamos a esperar un año. Podemos hacer consciente y operativo nuestro propósito en las decisiones capitales de nuestra empresa, sean decisiones fáciles o difíciles… y cuanto más difíciles, más necesaria será la guía que marca el propósito.